공기업 혁신의 성공비결

공기업 혁신의 성공비결
‘학습조직’의 저자 캘흔 위크는 조직 내에서 어떤 사람이 새로운 일을 시도하다 실수를 범했을 때 다음과 같은 네 가지 반응이 나온다고 분석하고 있다.
첫째는 실수를 받아들이고 실수로부터 학습한다.
실수를 깨닫고 그것으로부터 학습하며 그 학습을 조직 전반에 걸쳐 공유하고자 하는 것이다. 물론 이것이 가장 생산적이고 바람직한 방법이다.
둘째는 실수는 인정하되 비난하는 경우다.
이는 실수를 인정하긴 하지만 그것으로부터 학습하기 보다는 비난 하는데 초점을 맞추는 것이다. 이러한 비난은 실수를 저지른 사람들이나 조직에 굴욕감을 주게 되고 향후 실수를 범했을 때 그것을 인정하기보다는 감추려는 경향을 만들게 된다. 실수한 부하를 비난할 것이 아니라 학습하게 만드는 것이 진정한 경영자의 자세다.
셋째, 실수를 숨기는 경우다.
이는 실수했다는 것을 공개하는 것을 거부하는 경우다. 이 경우 실수가 은폐되기 때문에 학습효과는 전혀 나타나지 않게 된다.
넷째, 실수를 인정하지 않는 경우다.
모든 사실이 드러났는데도 잘못되었다는 사실을 전적으로 부인하는 경우다. 이런 경우 실수를 저지른 사람은 잘못된 행동을 계속하게 된다.
이처럼 조직 내에서 개인의 실수가 나타났을 경우 그 반응은 여러 가지로 나타난다. 가장 바람직한 경우는 조직은 학습을 증진시키기 위해 직원들의 실수를 인정하고 실수로부터 학습하도록 격려하고 보상해 주는 것이다.
두려워서 은폐하기보다는 정직하게 실수를 인정하면 개인에게는 아무런 불이익도 없다는 조직풍토를 만드는 기업이 성공할 수 있다.
개인의 경우에도 실수를 받아들이고 실수를 학습의 기회로 삼는 사람이 성공할 수 있다.
요즘 정권이 바뀐 이후 공기업 임원들이 복지부동이라는 이야기들이 나오고 있다. 지난 10년간 코드인사의 뿌리가 너무 깊다는 소리도 나오고 있지만 공직자들의 마음을 여는 기술이 부족한 것도 한 원인이다.
이들을 개혁의 대상으로 보지 말고 개혁의 주체로 끌어들이는 것이 공직 개혁의 기본원리다. 그래야 자기반성과 실수를 인정하게 된다. 누구든지 개혁의 대상으로 몰리면 저항하거나 은폐하거나 변명한다. 그리고 생존을 위해 납작 엎드려서 숨만 쉰다. 복지부동의 원인부터 제거해야 개혁이 성공할 수 있다.
지난날의 실수나 잘못을 지적하고 구조조정을 하는 것도 필요하지만 더 중요한 것은 미래 지향적인 카드다. 새로운 임무를 설정하고 그 임무에 따라 조직을 재설계하고 새로운 조직에 따라 인력을 재배치하는 것이 합리적인 개혁이다.
낡은 권력을 새로운 권력이 장악하는 식의 인사로는 개혁이 성공하기 어렵다. 조직 구성원들이 수긍하고 받아들이는 혁신이 있고 저항하고 냉소하는 혁신이 있다. 공기업 혁신을 앞두고 정부는 과연 어떤 방식을 택할지 궁금해진다.
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